如何大量培养企业的本土人才

如何大量培养企业的本土人才

老子说：“处无为之事，行不言之教”。

意思是：圣人就是按照自然规律行事的人，由于圣人顺应自然规律行事，所以无所不为。他们的行为还会在潜移默化中感染和帮教周围其他的人。

把他放到企业管理上就是：企业领导要以身作则、身先士卒、为人师表，大力提倡导师型领导，全力打造学习型企业。

如果企业文化搞得不好，必将造成人才流动，特别是管理人才和技术人才的流失。即便是花重金请来的重量级人才，或者是通过不正当手段“挖”来的人才，要想融入企业文化、顺畅的衔接上原来的企业管理流程，也需要时间。此时由于新上岗人才所掌握的管理或技术才干，不能很快适应企业的管理之道，必然造成整个体系的运转不顺畅，企业损失就成了必然。

也就是说：企业最需要的是能够完全融入本企业企业文化的“本土”人才，他们才是企业低成本运营的法宝。

如何才能大量培养企业的“本土”人才呢？

创建“学习型企业”当“导师型领导”，这是当今企业管理界的一个热门话题。在这个问题上我几十年积累的管理经验值得提出来与大家共享。

在人力资源问题上我管理的公司，在公司建立之初走了很大弯路，可谓一波三折。

我们可谓求贤若渴，不惜代价的寻求人才。我们请来了曾经管理过大型企业的副总经理来管理生产，我们请来了曾经在国营企业管理过设备的人才来管理设备，各级基层干部都是招聘来的人才。其结果恰恰相反，来自四面八方的人才，各自带来的都是他们原来所在企业的经验，一旦把他们聚在一起，就呈现出了七拱八翘的局面，很难步调一致。生产非但没有好转，反而更加混乱，设备濒于崩溃的边缘，公司到了最危机的时候。

正如鬼谷子所说：“日进前而不御，遥闻声则相思”，殊不知人才就在身边，就在这些朝夕相处的兄弟里。

我猛然间意识到，我所在的行业还处在经验管理阶段，来自各个企业的经验要想自然磨合顺畅需要很长时间，将要付出巨大代价。这就是为什么本行业的巨头们投资若干亿元的企业，要想赢利最少需要3年时间的原因。

于是我开始写教学讲义（就是后来发表的本行业工具书），开始了轰轰烈烈的培训工作。白天搞生产，晚上办夜校。从“生产管理”、“加工工艺”、“材料预算”、“生产统计”、“ 工程进度”、“质量管理”、“现场管理”、“设备维修”、“ 销售技巧”、到“语言技巧”等等一系列交流式的讲座，不分场合、不分地点的开展起来了。公司的变化开始一天天呈现出来了。

仅用半年时间，我管理的企业就开始实现盈利，只用了一年多的时间，我公司就在本行业异军突起，成为品牌企业。

对此，我总结出了下面的经验。

各级领导都担负起“导师”的职责，把企业打造成一个大学校，各个部门都变成学校的不同专业，这就是当今企业管理界最时髦的话题“学习型企业”。

号召企业的各级领导要以身作则、身先士卒、为人师表。企业的主要领导人要当表率，要腾出时间来，举办培训班，把自己所掌握的管理和技术知识毫无保留的教出来。

各个部门的领导，要想得到晋升的首要条件是培养合格的接班人。举办培训班，把工作经验和知识教给本部门的同事。如果没有培养出得力的接班人的话，就没有提拔的机会。如果采用这样的举措，无需动员，他们就已经成为导师型领导了。

企业不提倡“老黄牛精神”，不提倡员工超负荷拼命工作。如果谁说他工作都快要累死了，说明他是不愿意把经验教给别人，不愿意让别人分担他的工作，是个人英雄主义在作怪。

这样一来，学习型企业就形成了。企业的脊梁都是企业培养的“本土”人才。

导师型领导打造出来的必然是学习型企业，这样的企业在严酷的市场面前所体现的竞争优势将是非常明显的。

“以大胆启用自己培养出来的本土人才为主，以社会招聘人才为辅”的用人方针，是我在实践中总结出来的经验，收效甚佳。

孟浩然《驾驭企业之道》http://www.17xie.com/book-41059829.html